杨 帆 先生
绿城中国·绿城大学培训发展专业副总监
各位同仁，我的分享想讲讲这76天3个月我们经历的一个故事。
这个故事当中会有绩效改进的内容，我们一起去挖一挖。我今天分享的题目是“同步圈层的审美76天，我们做了三个亿”。
在今年8月份的时候，我收到一个快递，是一个琉璃。我打开以后看到这个琉璃不知道是干嘛用的，后面写了我们某一个项目的名字，我给这个项目的负责人打了一个电话，我问：“为什么给我这块琉璃？”他说这是和我们最难卖的那套房子的业主同款，同一个工匠烧出来的琉璃，是为了感谢杨帆老师，感谢整个绿城大学绩效改进项目组，帮助我们重新审视了项目，重新调整了组织模式，重新回顾了作战行为，最终我们卖出去了最难卖的那套房子。为了向我表达感谢，所以寄了这块珍贵的琉璃给我。
接完这通电话后，我想起了在今年6月份时，这个项目所面临的情况。这是我们项目的实拍图，这个项目位于中国北方的一个沿海城市，这个楼盘有几个核心的特点。第一，它的房价高出周边近30%，在一条马路之隔的另一个楼盘，价格比我们便宜了近30%。第二，我们所有销售人员虽然7×24小时不停地工作，可是时间过半，却只完成了3.46亿的销售额。项目组想了很多的方法，说能不能够做降价？或者能不能够做其他的促销？随着我们的建议一个一个被领导否决，三个竞品项目逐一开盘，我们的困难也到了绝境。在这个时候，项目组找到了绿城大学，问能不能够帮帮我们？于是绿城大学绩效改进项目组在华商基业专家顾问陈发第老师的帮助下，一起进驻到了这个项目组，启动了“绩效改进提升业绩之旅”。
在做整个绩效改进项目的过程当中，我们惊奇地发现，虽然我们的销售伙伴7×24小时忙碌地工作，可是却有一个问题，他们没有找到关键的决策人。他们采用的是过往绿城其他高端楼盘的销售方式，去做整个楼盘的营销，可是那些人群不一定有足够的消费意愿和消费能力来购买我们的楼盘，同时也没法在现场就形成购买决策。所以在陈发第老师带领我们寻找“痛点”的时候，带我们一起推导出一个营销关键动作理论，我们把它叫作“购买决策论”。总结一下，成功卖掉楼盘就做三件事情：找到他们、吸引他们和打动他们。
后来，开篇提到的“琉璃”应运而生。在我们整个营销活动的设计中，琉璃是我们最重要的装饰主题，我们在项目的最下方有一朵非常大的花，也就是山茶花，它是琉璃工房的一位大师雕刻的，我们把那位大师和他的团队请来生产了我们的琉璃，作为我们同一个圈层审美传递的物品。我们不再像以前那样做圈层营销，就请他们吃饭，或者送他们一些看上去很实用的东西。营销组这个时候明白了，其实要的是这份独一无二，那个琉璃的照片。我们赋予琉璃更高阶审美的寓意，让琉璃成为这座城市的圈层身份象征，作为俱乐部成员一种情感的维护，他们是一种与众不同且息息相关的身份认同，我们用这样的方式去完成了绩效改进帮我们找到的第一个干预措施“吸引有效客户”。
第一，对于有意愿购买我们房的决策人来说，他们推开样板房的大门，他们不在乎沙发是什么品牌的，不在乎餐桌上摆的瓷盘是不是爱马仕的，也不在乎玄关里的烛台到底是蒂芙尼还是纪梵希的，他们在乎的是推开那扇门的第一秒，眼前的浮山湾扑面而来的惊喜。我们把整个房子内部做了新的陈设，让客人推开房门就能无阻挡的看到全球最美的七大海湾之一的浮山湾，全景第一时间呈现在客户面前，这是客户没办法用明码标价得到的东西。
与身份相匹配的是传统，是一口地道的伦敦腔，May I help you, sir？我们那个楼盘有足够的财力去做智能化，可是我们完完全全做了反AI，反对人工智能，我们推出的是什么？独一无二的管家，对于顶级富豪来说，他们进入这个楼盘，他们要的不是说我用手机去操控空调温度，我用手机去操控电视机，我用手机打开新风系动，不是的，应该是打一个电话给他的管家，或者让他的司机打一个电话给他的管家，我要回家了，这是不能明码标价的身份认同，这是我们梳理出的第二个点。
第三个点，是我们在整个样板房动线设计上的调整，千金买房，万金买邻，我用20万一平米的单价买下这套房子，买下的不仅是一处住宅，更多的是买了自己的生活，是可以对未来谈笑有鸿儒，往来无白丁的确定的期待，是一种确定的未来可期。所以在我们的客户参观完样板房以后，我们会带他不经意的乘坐他的私人电梯到楼下的车库，看看他的邻居们那一千多万的保时捷，看看邻居们停在楼下形态各异的各种顶级豪车，让他们知道这些邻居跟他是一路人。
找到他们，吸引他们，打动他们。只有这样子。我们才能够通过一个小小的琉璃去打破我们当时已经陷入困境的销售局面。所以一片琉璃打开了圈人的局面，一片琉璃让我们重新审视了我们的组织模式、我们的作战模式，一块琉璃让我们重新开始理解这个世界的顶级富豪到底如何思考的时候，我们建立了跟他们同频次的圈层审美。销售和客户有了共同的话题，知道跟他们去聊什么，知道该怎么拓展渠道，知道该怎么去梳理那些不能被明码标价的价值。
终于在76天的时间内我们做到了3.14亿的销售破局。
也许这时有人会想，你一个做企业大学的，你是如何让业务去跟你形成如此良好的互动的？企业大学到底应该如何去支撑业务，去创造价值？绿城大学拿了不少的奖项，除了这个案例以外，绿城大学在2019年到2020年，在华商基业易虹老师、陈发第老师、姚远老师等诸位老师的支持和帮助之下，我们还有哪些尝试让我们的工作更技控？让我们的绩效改进项目做出了更多、更新、更好的尝试呢？下面我把时间交给我的搭档谢捷丹老师。
谢捷丹 女士
绿城中国·绿城大学培训发展专业经理
非常感谢杨帆老师，其实在绿城每时每刻都在发生着很多跟绩效改进有关的故事，今天我也给大家带来一些故事。
首先，是一个非常小的案例，相信参加过易虹老师课程的同学应该都还记得这样一个案例，是关于食堂师傅胳膊太短的案例。我今天给大家分享一个这个案例的姊妹篇。
在绿城项目公司的食堂里，有很多丰盛的早餐美食，其中有两款美食是需要现烧现吃的，一个是小馄饨，一个是拌面。但是在早餐高峰期的时候会出现员工扎堆，师傅烧错的情况。于是我们听到非常多的抱怨，说我们食堂师傅记性太差、听力不好。参加了绩效改进的培训之后，我们的行政部门做了一些改进，简单且有效。他们在食堂中推出这样一个规定，吃馄饨的同事拿白瓷碗排队，吃拌面的同事拿不锈钢碗排队。就这样，几乎不需要跟食堂师傅进行沟通，师傅一看碗，就知道是给馄饨还是拌面了，想出错都难了。过去食堂师傅需要等员工来到跟前，说我要吃啥，才能接受指令开始制作。现在他都不用说话，一看同事拿着五个白瓷碗过来，就直接煮五份馄饨；一看是三个不锈钢碗，二话不说下锅煮三份拌面。这个关于“碗”的技控措施极大提升了食堂出菜的效率，师傅可以安心做美食，员工可以吃到他想要的早餐，双方一同开启了元气满满的一天，你说这个绩效能不改进吗？
我们到底是怎么样让如此多生动的案例发生在绿城呢？我就给大家一一揭秘。首先来说一说，绩效改进的落地其实需要一个土壤，这个土壤是怎么样的呢？大家都知道，绿城是优质房产品开发及生活综合服务供应商，刚刚在座的有伙伴来跟我们说，看过绿城在北京的房子特别的漂亮。
确实，我们的房产产品主打的就是品质。绿城除了住房产品以外，还有像博物馆、医院的产品，还有学校。大家看，在这样的学校里读书是不是文化底蕴都不一样？
在绿城，我们非常深厚的学习型文化，我们的创始人非常在意员工的成长。在2018年年底，绿城大学集公司厚望成立了。绿城大学推进绩效改进，就是在集团领导非常关注的情景之下才有今天这样的落地成效。我们也非常珍惜这一份去落地的土壤，那我们究竟是怎样在公司肥沃的土壤下把绩效改进之花栽培出来的呢？接下来我讲一讲我们是怎么去落地的。
关键是我们内部人与事的和谐互动。首先来说人，我们有高层的支持，怎么个支持法呢？这张照片是在前不久公司刚刚结束的集团四季度经营会上，我们本体建设中心总经理向领导班子以及全国的员工汇报了绩效改进课题研究的进展。大家可以想一想，向全集团汇报我们绩效改进课题做得怎么样，你说我们培训人压力多大。
过去我在和同行交流时，经常听大家说企业里培训没什么地位，得不到尊重，但是在绿城做绩效改进的时候我一直都在反思，到底是我们获得尊重跟地位后，再支撑业务产出业绩，还是我们先支撑好业务产出业绩才换来尊重跟支持？绿城大学一直在反思，就是我们要怎么样才能扛起员工的期待、领导的期望。针对这个问题点，我们认为是要找到一群人把这件事给推下去，并且先练好内功。所以，我们去年年底成立了一个兴趣小组，我非常荣幸地担任了这个小组的组长。这个小组的组员非常多元，除了有绿城大学的伙伴，还有HRBP、副总裁的助理、业务部门对绩效改进感兴趣的伙伴等。我们每个月聚两次，全部是基于兴趣，不强制参与，其实用兴趣来牵动这个学习，我认为是成功推动绩效改进在内部获得支持的关键。
我们是怎么练内功的呢？这么多绩效改进相关的书籍我们全买了，而且我们还惊喜地发现有一些书籍现在已经买不到了，在二手市场上卖得特别贵。大家都说房价涨得快，可我们发现绩效改进的某些书籍涨价比房子还要快。我们把这些书籍送到了兴趣小组同学的桌上，也送到了我们领导的桌上，让他们一起看。除此之外，我们小组一直坚持阅读，并且坚持输出思维导图，每一次碰撞的时候，我们还会把我们所遇到的一些问题，我们遇到的绩效改进案例不停地补充进去。因此，我们兴趣小组在学习，专业知识方面的积累不停地增长，人人受益。但是大家也清楚地知道，理论是需要实践来进行磨砺的，所以更重要的是需要在工作中实践，否则也不能转化成我们真正的能力。
接下来，我们来看看实践方面的情况。除了刚刚杨帆老师跟大家分享的那个课题以外，我们还把集团的重难点课题都聚到大学的项目上，可以说绿城大学成了一个绩效改进课题的研究中心，我们启动了其他六个专项课题，部分课题也在今天的论坛上拿到了奖项。每一个重难课题的负责人，我们让业务部门担任组长，我们兴趣小组的成员，担任组秘。同时，我们还有华商基业各位老师的助力，再次感谢张雪瓴老师、陈发第老师、姚远老师给我们专业的帮助。有了老师强大的专业支撑，兴趣小组兴趣的牵引，再加上我们业务部门全情的投入，三股力量紧密合作才有了今天这些丰硕的成果。但如果你要问这些课题能获得成功的秘诀到底是什么？我把它总结为两个字，这两个字就是“落地”，真的是要落到地里去。
大家来看看这张照片，这是杨帆老师，当时这是在工地里，他健步如飞的跑在前面，我跟在后面气喘吁吁，于是拍下这张照片来佐证他的成果。要把一个课题真真正正的做到实处的话，是需要有人去干深入的事，有人去做浅出的部分，我相信深入的这个部分还是在我们身上的。大家看到我们今天在聚光灯下分享，其实背后是烈日炎炎下的尘土飞扬，上下求索，茶饭不思。
所以，我们对于自己的定义就是绩效改进的践行者，不管方案做得多么无可挑剔，没有真真正正地走到实际业务场景中去收集数据，没有真真正正地走到地里去看一看，是没有办法达成我们理想的目标。所以，我觉得“落地”就是我对之前绩效改进项目所有实践最大的感悟。
有了落地实践后，我们也得到了一定的成长，集团对我们提出了更高的要求。前面我们说到绿城是一家非常在意员工成长，也非常在意自己房产品质的公司，我们已经建立了覆盖全员的绩效改进学习和实践，我们结合人才梯队计划一起推广，向下埋绩效改进的种子。
大家可以看到，在这个梯队当中有一个“向日葵计划“”，这个学员群体可以说是绿城中国的核心腰部力量。今年我们甄选出了240个种子选手，把绩效改进的课程纳入我们的梯队当中，让我们的核心腰部力量集中学习，并且我们做了一个动作，就是把向日葵项目的结业答辩课题定为他自己的绩效改进课题。这样就让集团当中的240个腰部力量成为我们绩效改进的种子，他们每个人都带着自己的团队，自己去落地这个绩效改进的成果。期间我们安排这批种子选手在线学习易虹老师的视频课，线下我们有绩效改进的兴趣小组的成员来帮扶他们进行落地跟答疑。
在这个过程中，我们也积累了很多内部案例，比如我们输出了内部200多条价值链，同时我们还落地了很多的技控成果。
绿城其实是一家“变现”能力很强的公司，什么叫“变现”能力？就是把我们的理想变成现实的能力。在我们整个产业链中有科技集团，科技集团今天也拿到了绩效改进最佳实践奖，我们科技集团本来就是做智慧家具、智慧园区、智控物连等创新技术的，他们的业务跟我们今天数字化的主题也非常贴近。包括研究成果落地到我们很多技控系统中去，这样就真真正正让我们梯队核心腰部力量既学到了理论，又把它带到了实践中产生了业务价值。还有其他一些案例带有一定的专业性，我不花费太多时间一一分享了，以后有机会可以跟大家讲讲其他更多的生动的故事。
在这个过程中，我们发现，实践会催生我们更加深入地学习。在整个实践过程中，经常有同事问我们，说三层级目标不会区分，我们就会说“请回去看易老师的视频”；他们说价值链梳理没有思路， 我们就会说“请回去看易老师的视频”；他们说干预措施选型不是很有把握， 我们就会说“请回去看易老师的视频”。不知不觉“请回去看易老师视频”成了一个标准答案。
我们非常庆幸在2019年采购了这套视频，放到公司内部学习平台上。因为它真的发挥了极大的价值，我们也把视频用到了极致。在这个过程中，我们也积累了自己的经验，沉淀了自己的案例。为了配合一线员工更好的学习视频，我们内部又开发了三个小视频，帮助员工理解，同时也确保把这个技术掌握得更好，落地得更深。
总结一下，绿城的绩效改进实践，无外乎是通过三个层面和一支队伍来完成的。三个层面第一个就是在高层，我们组织了大学级的课题，都是集团重难点的课题，我们邀请华商专业的顾问老师跟我们一起研究课题，内部兴趣小组带着做，和学员一起学习。在中层，我们融入了梯队班，孵化出了很多绩效改进的种子。在基层，2020年我们只是开展了线上课的学习，再由梯队班的240位伙伴来孵化他的基层人员。我们相信，通过这一年的打造，我们有实力能够在明年全面铺开绩效改进技术，也希望在明年第四届全国技控大赛上，能够有我们绿城的作品来参赛。
最后我想说，在绿城这样爱学习的公司，我们真的很希望能有更多的伙伴加入我们团队。今天上午易虹老师说到的高薪招聘绩效改进专家的其中之一的公司就是我们，我们也非常希望未来想继续深入学习并践行绩效改进，喜欢我们绿城，喜欢绿城大学的伙伴们可以给我发邮件，跟我们一起来做一个绩效改进的落地推动者，谢谢大家！
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